On Behalf Of C&G TRAINING NETWORK
Meskipun sudah terbukti bahwa pemimpin yang memerintah (atau yang menentukan kecepatan) dengan buruk akan menciptakan disonansi yang berujung pada bencana, tetapi setiap orang bisa menyebut nama seorang pemimpin yang kasar, keras, yang semua penampilannya berlawanan dengan pembangunan resonansi tetapi tampaknya berhasil memanen hasil bisnis yang besar. Jika kecerdasan emosi ini begitu penting, lalu bagaimana kita menjelaskan para pemimpin buruk seperti itu?
Pertama-tama, mari kita lihat dari dekat para pemimpin itu. Hanya karena pimpinan itulah yang paling menonjol, apakah orang itukah yang sesungguhnya memimpin perusahaan? Seorang CEO yang memimpin suatu perusahaan konglomerat mungkin hampir tidak mempunyai bawahan; tetapi pemimpin-pemimpin divisinyalah yang aktif memimpin orang-orangnya dan paling mempengaruhi laba perusahaan. Konon Bill Gates dan perusahaannya, Microsoft, menjalankan cara seperti ini. Ia bisa menjadi penentu kecepatan yang efektif karena bawahan langsungnya memiliki keahlian teknis yang tinggi, motivasi diri, dan semangat. Pada gilirannya, bawahan langsungnya ini menjalankan gaya kepemimpinan yang mereka lakukan untuk menghasilkan hasil bisnis.
Lalu ada pula pemimpin yang keberhasilannya berlandas pada ilusi, misalnya penanaman modal yang tinggi untuk pemasaran atau restrukturisasi yang terlalu drastis, di dalam mana tersembunyi peristiwa keluarnya orang-orang penting yang kelak akan berdampak buruk bagi perusahaan. Seringkali pemimpin ini ternyata seorang yang kejam dan egois yang sebenarnya adalah pemimpin yang buruk.
Kita ambil contoh Al Dunlap, yang di dalam otobiografinya, Mean Business, bersombong diri bahwa kepemimpinannya sebagai CEO Scott Paper akan “tercatat di dalam sejarah bisnis Amerika sebagai salah satu penyelamatan perusahaan yang paling berhasil.” Meskipun Dunlap memuji sikap keras, bahkan jahat, sebagai alat kepemimpinan ketika ia memecat ribuan pegawai, tetapi analisis di kemudian hari melihat tindakan pengurangan tenaganya sebagai tindakan yang berlebihan dan merusak kemampuan perusahaan untuk melakukan bisnis. Dan keberhasilan jangka pendeknya, paling sedikit pada posisi berikutnya di perusahaan Sunbeam, tampaknya disebabkan oleh taktik-taktik lainya: Dalam waktu dua tahun setelah dipecat sebagai CEO Sunbeam, Dunlap dan eksekutif lainnya dituduh oleh Securities dan Exchange Commission sebagai “mengatur situasi palsu untuk menciptakan ilusi restrukturisasi sukses Sunbeam dan memfasilitasi penjualan perusahaan dengan harga yang digelembungkan”.
Secara tipikal, pemimpin dengan ego besar ini hanya terpaku pada sasaran finansial jangka pendek, tanoa mempertimbangkan kerugian tujuannya. Dan seperti yang dilakukan Al Dunlap, seringkali perusahaan yang mereka tinggalkan akan menunjukkan gejala-gejala penyalahgunaan “steroid”: dipompa dalam waktu yang singkat untuk menunjukkan perolehan laba yang tinggi, tetapi dengan mengorbankan sumberdaya manusia dan ekonomi jangka panjang yang dibutuhkan untuk mempertahankan laba tersebut.
Akhirnya, pemimpin yang sedang kita bahas ini biasanya mempunyai satu atau dua kelemahan kompetensi kecerdasan emosi yang sangat mencolok, tetapi masih memiliki cukup kekuatan untuk menyeimbangkannya, agar ia bisa tetap efektif. Dengan kata lain, tidak ada pemimpin yang sempurna, dan tidak ada pemimpin yang harus sempurna. Idealisasi kita tentang pemimpin bisa membuat kita menetapkan standar yang tidak memungkinkan dan menginginkan mereka sebagai teladan dari semua kebajikan.
Ketika menelaah pemimpin yang sedang kita bahas ini mempunyai kekuatan, yang penting untuk menyeimbangkan perilaku beracun, yang mungkin tidak diperhatikan oleh pers yang menyorot masalah bisnis. Pada masa-masa awal di GE, Jack Welch menunjukka sikap penanganan yang keras ketika ia menjalankan usaha radikal untuk yang tegas dari atas ke bawah memang tepat. Tetapi apa yang tidak diberitakan adalah bagaimana di tahun-tahun berikutnya Welch beralih ke
Sumber: PRIMAL LEADERSHIP, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi; Daniel Goleman
Post a Comment